[ 생활 TIP ]

내 말이 먹히는 대화법

CAREETR

회의할 때, 프레젠테이션을 할 때,

함께 일하는 사람을 이끌어야 할 때,

가장 확실한 의사 전달 수단은

결국 내 목을 울려 나오는 말이다.

늘 말을 잘할 필요는 없어도

사회생활을 하다보면

말을 잘해야 하는 순간이 온다.

1  도대체 뭘 이야기하고 싶은 건지 모르겠네.

2  제발 내 말 좀 들어줘!

3  반대만 하는 게 최선입니까? 

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1 프레젠테이션 할 때 떨림을 넘어서 

1977년, 미국의 심리학자 필립 짐바르도는

대학생들에게 한 가지 실험을 했다.

“사람은 언제, 얼마나 부끄러워할까?” 

조사 결과 70%의 학생이 

낯선 사람 앞에서 수줍음을 느꼈다. 

73%의 학생은 연설할 때 수줍음을 느꼈다. 

그리고 새로운 상황에서(55%),

자기 주장을 해야 할 때(54%) 

사람들은 부끄러워했다.

사람들이 프레젠테이션을 앞두고 긴장을 하고,

혹은 프레젠테이션 중에 

터질 것 같은 심장을 붙잡고

겨우 말하는 건 무척 자연스러운 일이다.

노력은 프레젠테이션의 긴장을 억제할

수 있는 좋은 해결 방법 중 하나다.

계속 연습해라. 실수하는 부분이 있다면

그 부분부터 다시 연습해라.

프레젠테이션은 보통 남들 앞에서 서서 한다.

연습할 때도 똑같은 상황을 만들 필요가 있다. 

책상 앞에 앉아 중얼거리며 

외우는 건 제대로 된 반복이 아니다. 

몸동작도 반복하면 몸에 익는다. 

할 수 있는 한 자세하게 

그리고 실제 상황과 비슷하게 

리허설한다는 마음으로 연습해라. 

요령도 있다. 

보통 프레젠테이션을 할 때는 

눈을 쳐다보고 하는 게 효과적이다. 

그런데 사람이 남의 눈 쳐다보기가 쉽지 않다. 

그럴 때는 시선을 구태여 힘들게

사람들의 눈을 마주치는 대신 시선을 청중의 머리 

너머로 두면 효과적이다. 

프레젠테이션을 보고 듣는 사람들은 

발표자가 자신들의 눈을 당당하게 

쳐다보며 말하고 있다고 생각한다. 

캘리포니아 주립대학교의 심리학과 교수이자 

다양한 스피치 클리닉을 운영한 

피터 데스버그가 쓴 

[스피치의 기술]에 나온 조언이다.

프레젠테이션을 할 때는 

근본적으로 하나만 기억하면 된다. 

사람의 뇌는 대체로 한 번에 

하나만 하도록 만들어져 있다. 

만약 프레젠테이션에 집중하고 있다면 

뇌는 기능적으로 수줍어할 수 없다. 

마찬가지로 프레젠테이션을 듣는 

청중의 뇌도 한 번에 하나만 한다. 

발표자에게 집중한다면 그들의 뇌도 

기능적으로 다른 일을 하지 못한다. 

이 사실을 기억하는 것만으로도 용기가 난다. 

프레젠테이션에서 용기는 무엇보다도 중요하다.

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2 과시해야 할 때 오바마처럼 

미국의 전 대통령인 버락 오바마는 

이미지 만들기에 뛰어났다. 

한국에서는 오바마를 일컬어 

‘훈남 정치의 개척자’라고 말하기도 한다. 

비록 우리가 그와 같은 

지위에 오를 수는 없더라도 

오바마처럼 멋있게 말하는 

방법을 배울 필요는 있다. 

그는 자기 자랑을 할 때마다 

늘 자신의 도덕적 기준이 

높다는 것과 원칙에 따른 

가치를 소중히 여긴다는 걸 알린다. 

그의 명연설 중 하나로 

꼽히는 미국 일리노이주 

스프링필드에서 가졌던 

2007년 대선 출마 연설에서는 

기독교 신앙과 인권 

변호사 경력을 강조하며 

자신의 의견을 설득력 있게 던진다. 

오바마처럼 자랑하기 전에 먼저 

믿을 만한 사람이 될 필요가 있다. 

자랑과 라면 물 양은 적당한 게 좋다. 

너무 적어도 많아도 안 된다. 

어차피 다 드러날 회사에서의 성과를 

굳이 자랑하고 싶다면 자기가 한 일에 적당히 

디테일한 스토리를 더하는 걸로도 충분하다. 

이런 식이다. “저는 갑을 

관계라는 말을 좋아하지 않아요. 

제가 갑이어도 그쪽과 

저와의 관계는 서로 책임과 

의무가 있는 파트너 관계죠. 

그렇게 대하니까 

오히려 제가 발주하는 일은 

오히려 협력사가 더 열심히 해주더라고요.” 

서울의 작은 사무실에서도 

오바마 찾기가 어렵지 않겠다!

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3 회의할 때 반론에 찬성하고 단점을 인정하기 

다양한 사람들이 내는 각기 다른 의견 중 

가장 좋은 의견이 채택되는 게 회의다. 

대부분 사람들은 자기의 생각이 가장 낫다고 생각한다. 

남의 이야기에는 뭔가 문제가 있어 보이기 때문이다. 

그렇기 때문에 사람들은 상대방을 설득하려고 한다. 

하지만 문제는 회의에 참여한 모든 사람이 

똑같이 생각한다는 점이다. 모두가 자기 의견이 

가장 좋다고 생각하며 다른 사람들을 

설득하려고 노력한다. 그럴 때는 

상대방의 말에 찬성하며 

반대 의견을 낼 수 있어야 한다. 

국제변호사 오하시 히로마사가 

쓴 [행복한 토론]은 이 원만한 

상호작용을 끊임없이 강조한다.

예를 들어보자. 

광고대행사에서 어디에 광고를 낼지 회의한다. 

당신은 TV 뉴스 앞에 광고를 넣고 싶다. 

누군가 말한다. 

“그 구간은 너무 비싸지 않아?” 

당신에겐 반론이 있다. 

계산을 해보면 그 구간의 가격은 적당하다. 

하지만 바로 “아닙니다. 계산을 해보면…

”이란 대답 대신 “맞습니다. 

너무 비싼 듯한 느낌이 들기도 합니다. 

하지만 터무니없는 가격이 아니라는 걸 

계산을 해보면 알 수 있습니다”라고 

말하면 분위기가 달라진다. 

바로 대응하는 게 아니라 

상대의 반응과 나의 반론 사이에 

상대를 긍정한다는 

완충장치를 끼우는 것이다. 

그리고 회의에서 가장 좋은 

완충재는 상대방의 의견을 

인정하는 자세와 말 한마디다. 

회의에서 의견 충돌은 피할 수 없다. 

무엇보다 회의에는 다양한 의견이 필요하다. 

다 같은 의견만 나온다면 회의라고 볼 수 없다. 

무작정 충돌하면 충격이 온다. 

물론 회의에서 충돌을 막을 순 없다. 

대신 완충재를 끼우면 

충격을 줄이는 것이 가능하다. 

충격을 줄일 줄 알아야 

제대로 의견을 주고받으며 

회의를 통해 가장 좋은 해결 방법을 찾을 수 있다.

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4 잘못했을 때 모면의 기술 

실수를 했지만 아무 일 

없는 것처럼 쓱 넘어갈 수 있을까? 

그런 기술은 없다.

 제목에 쓴 모면의 기술이란 존재하지 않는다. 

단지 운이 좋아서 아직 걸리지 않은 것뿐이다. 

위기관리 이론에 따르면 모든 실책은 최대한 

투명하게 드러내는 게 가장 효과적이다. 

지각이든 업무상 실수든, 쌓인 문제를 덮어두면 

언젠가는 반드시 더 큰 화로 돌아온다. 

위기 관리의 좋은 예가 ‘리콜(recall)’이다. 

제조사의 물건에 하자가 있는 걸 알아서 

고치는 걸 리콜이라고 한다. 

물론 정부기관으로부터 

리콜 명령을 받을 때도 있다. 

스스로의 실책에 대한 당연한 조치다. 

하지만 ‘리콜’이라고 하면 자발적이든 명령을 

받든간에 기업이 먼저 나서서 잘못을 

책임지려는 듯 왠지 양심적인 일처럼 보인다.

위기 관리의 기본 프로세스는 이렇다. 

첫째, 잘못을 깨끗하게 인정한다. 

둘째, 이유를 소상히 밝힌다. 

셋째, 최대한 빨리 대안을 마련한다. 

넷째, 지속적으로 개선하며 그 사실을 알린다. 

한국의 큰 기관과 기업들은 

이러한 위기 관리에 약하다. 

잘한 것, 좋은 것만 보여주고 

싶은 욕심이 더 크기 때문이다. 

사람들도 마찬가지다. 

하지만 정말 잘못을 했을 때는 

위기 관리 이론에 따를 필요가 있다. 

물론 그 전에 상사의 

타입을 알아둘 필요가 있다. 

잘못을 깨끗하게 인정하는 일 

자체를 싫어하는 상사도 있다. 

남이 자기 앞에서 

굽실거리는 걸 좋아하는 사람들은 

잘못하는 것보다 

굽실거리지 않는 걸 더 싫어한다. 

자기 상사가 그런 사람이면 어떡하냐고? 

대충 마음껏 잘못하고 상사 앞에서만 

연기를 잘하면 이 세상을 

편안하게 살아갈 수 있다. 

하지만 당신이 그런 

사람이 아니었으면 좋겠다.

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5 남에게 시켜야 할 때 당근과 당근 

사람을 움직이는 것은 

서열이 아니라 사람 사이의 신뢰다. 

‘저 사람 말대로 하는 게 

내게 이익’이라는 믿음을 줄 필요가 있다. 

사회생활에선 이게 최고의 약속이다. 

남이 나를 신뢰하고 저 사람 말대로 하는 게 

상대에게 이익이 된다면, 

사람은 틀림없이 움직인다. 

이 사이에 칭찬을 섞으면 상대방에게 

더욱 효과적으로 

자신의 뜻을 전달할 수 있다. 

대부분의 사람들은 

뭐든 시키면 싫어하니까 

시킬 때 미리 예상되는 

반론을 먼저 말할 필요도 있다. 

그리고 그 사이에 계속 칭찬을 섞어보자. 

세계적인 기업에서 스피치 강연을 

펼치고 있는 로먼 브라운이 [기막힌 말솜씨]에 

쓴 실질적 스피치 전략이다.

실례를 들어보자. 

어떤 팀이 쉽지 않은 

지역의 시장을 개척해야 한다. 

먼저 지시 사항이 있다. 

“우리는 οο지역에 가야 합니다. 

여러분이 뛰어난 인재이기 때문이지요.” 

여기도 칭찬 요소를 하나 넣었다. 

그리고 예상되는 반론에 대응한다. 

“물론 우리가 잘 해둔 걸 두고 

왜 새로운 곳에 가느냐 싶을 수 있습니다. 

저도 그래요.” 자, 이제 대안을 말할 차례다. 

“하지만 알다시피 지금 업계가 

전반적으로 불황입니다. 

누군가는 움직여야 하는데 

우리 팀이 가장 잘하잖아요.” 

여기 하나를 더 붙인다. 

“여기가 잘되면 우리 팀에게만 

따라오는 비밀 보너스가 있습니다. 

그건 확실해요.” 

끊임없이 적절하게 칭찬해야 한다. 

회사에서도 그리고 연인에게도.

* 자료출처 : 싱글즈